Sustain 2026: Das neue Betriebssystem für Resilienz und verantwortungsbewusstes Wachstum

An zwei Tagen brachte Sustain 2026 827 Teilnehmer*innen vor Ort in Paris und 1.375 virtuelle Teilnehmende aus aller Welt zusammen. Die Veranstaltung befasste sich mit einer gemeinsamen Realität für Führungskräfte aus den Bereichen Beschaffung, Nachhaltigkeit und Wirtschaft: Das Risikoumfeld hat sich verändert, und Lieferketten sind heute der Ort, an dem Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit aufgebaut werden.

In Keynotes, Podiumsdiskussionen und Breakout-Sessions lag der Schwerpunkt auf der Umsetzung – wie man Nachhaltigkeit in das Betriebsmodell einbettet, wie man Daten in entscheidungsrelevante Informationen umwandelt und wie man Maßnahmen von strategischen Lieferanten auf den Long Tail ausweitet. Die Schlussfolgerung war über die gesamte Agenda hinweg einheitlich: Nachhaltige Beschaffung ist nicht länger ein Nebenprogramm. Sie entwickelt sich zu einem unternehmensweiten Betriebssystem für verantwortungsbewusstes Wachstum, das auf vertrauenswürdigen Daten, Zusammenarbeit mit Lieferanten und KI-gestützten Arbeitsabläufen basiert, die bessere und schnellere Entscheidungen in großem Maßstab ermöglichen.

Ein zweites Thema war ebenso einheitlich: Wert ist heute der Schlüssel, der Maßnahmen ermöglicht. Da Nachhaltigkeit immer mehr mit Kostenwettbewerbsfähigkeit, Lieferkontinuität, Zugang zu Finanzmitteln und Kundenerwartungen verflochten ist, werden Beschaffungsleiter aufgefordert, messbare Ergebnisse vorzuweisen – nicht nur verbesserte Leistungskennzahlen, sondern auch bessere Entscheidungen in den entscheidenden Momenten. Während der gesamten Sustain 2026 zeigten die überzeugendsten Beispiele, wie vertrauenswürdige Daten, Zusammenarbeit mit Lieferanten und KI-gestützte Tools Nachhaltigkeitsinformationen aus Dashboards in Beschaffungs- und Einkaufsprozesse übertragen und Ambitionen in dauerhafte Geschäftsvorteile verwandeln können.

Von der Ambition zum Betriebsmodell: Die Wirkung muss gestaltet werden

Schon früh zeichnete sich eine grundlegende Veränderung ab: Nachhaltigkeit verlässt die Ära der allgemeinen Versprechen und tritt in die Ära der Gestaltung von Betriebsmodellen ein. In der Sitzung „Von der Vision zur Aktion – Schaffung von dauerhaftem Geschäftswert“ wurde dazu aufgerufen, Nachhaltigkeit nicht mehr als etwas zu betrachten, das neben dem Geschäft steht, sondern sie in das System zu integrieren – in Anreize, Beschaffungsabläufe, Produktdesign, Finanzierungsbedingungen und Lieferantenmanagement.

Diese Logik übertrug sich auch auf Debatten über Governance und Führung. In „Fireside Chat: Der Wandel von regulatorischem Druck zu strategischer Notwendigkeit“ definierte das Podium den Moment als strukturell: Nachhaltigkeit wird nicht aus Idealismus zu einer strategischen Notwendigkeit, sondern weil sich das Risikoumfeld verändert hat.

Richard Gardiner, Interim Head of EU Policy bei ShareAction, fasste diesen Wandel mit eindrucksvoller Klarheit zusammen: „Resilienz ist die neue Nachhaltigkeit.“ Er beschrieb, wie sich die Sichtweise verändert hat, da die Auswirkungen zunehmend lokal spürbar sind – Überschwemmungen, Versicherungsschocks, Lieferunterbrechungen – und nicht mehr abstrakt. Annet Aris, Senior Affiliate Professor und Vorstandsmitglied bei INSEAD, erweiterte diesen Punkt aus unternehmerischer Sicht: Resilienz ist multidimensional, und obwohl Nachhaltigkeit ein wesentlicher Bestandteil davon ist, sind die heutigen Risiken miteinander verflochten. „Risiken sind nicht mehr individuell. Sie hängen alle zusammen“, sagte sie und argumentierte, dass sich ökologische, geopolitische und technologische Risiken nun verstärken und unterschiedliche Entscheidungsprozesse erfordern.

Wert ist der neue Beweis: Nachhaltigkeit muss sich auszahlen

Bei der Konferenz ging es nicht nur darum, das „Warum“ zu erörtern, sondern auch darum, mit erfrischendem Pragmatismus das „Na und?“ in den Mittelpunkt zu stellen. Die überzeugendsten Vorträge präsentierten Nachhaltigkeit als Leistungshebel, der Risiken reduziert, Margen schützt, Finanzierungen sichert und Resilienz in der Realwirtschaft aufbaut.

Diese Veränderung wurde besonders deutlich durch Matias Pollmann-Larsen, Global Sustainable Value Chain Lead bei Accenture, in seiner Sitzung „From Gatekeeper to Value Architect: Responsible Procurement in the Age of AI“ (Vom Torwächter zum Wertarchitekten: Verantwortungsbewusste Beschaffung im Zeitalter der KI). Die provokante These lautete nicht, dass Unternehmen Daten fehlen, sondern dass ihnen entscheidungsrelevante Daten fehlen, wo es am wichtigsten ist. Diese Aussage traf den Nerv vieler Teams, die täglich mit dieser Situation konfrontiert sind: „Es handelt sich nicht um eine Datenkrise, sondern um eine Entscheidungskrise.“ Nachhaltigkeit kann nicht „in Dashboards leben“. Sie muss in Beschaffungsvorgängen, Verhandlungen und Produktentscheidungen zum Tragen kommen – genau wie Margen, Geschwindigkeit, Risiken und Widerstandsfähigkeit –, wenn sie Ergebnisse in großem Maßstab verändern soll.

Die Breakout-Session „Best Practices to Drive Tangible Business Value“ (Bewährte Verfahren zur Steigerung des konkreten Geschäftswerts) brachte diese Realität auf den Punkt. Tara Mikhael von Accenture stellte „vorläufige“ Ergebnisse aus dem kommenden Bericht „Sustainable Procurement Barometer“ vor, die sowohl echte Fortschritte als auch hartnäckige Lücken aufzeigen. Die Transparenz auf Ebene 1 verbessert sich, aber die Transparenz auf Ebene 2 nimmt stark ab, und Ebene 3 bleibt weitgehend undurchsichtig. Es werden zunehmend CO2-Daten auf Produktebene erfasst, doch allzu oft bleiben diese auf Hotspotting und Benchmarking beschränkt, anstatt Einfluss auf Designentscheidungen oder die Materialbeschaffung zu nehmen. Am deutlichsten wird dies durch die anhaltende Herausforderung der Integration: Nachhaltigkeit wird immer noch häufig von den Beschaffungssystemen und Arbeitsabläufen getrennt, in denen der Einkauf tatsächlich stattfindet.

Der vielleicht ehrlichste Moment kam aus der Sicht der Lieferanten. Das Engagement wird immer noch zu oft von Bewertungs- und Ratingzyklen dominiert und nicht von Zusammenarbeit und gemeinsamer Innovation. Eine Statistik fasst diese Kluft zwischen Absicht und Wirkung am besten zusammen: Nur 17 % der Lieferanten fühlen sich von ihren Kunden stark motiviert, Maßnahmen zur Nachhaltigkeit zu ergreifen, während viele sagen, dass kommerzielle Anreize wie Mengenverpflichtungen und Vorzugspreise ihnen helfen würden, schneller voranzukommen.

Was sich während der Konferenz herauskristallisierte, ist ein neuer Standard für Glaubwürdigkeit. Nachhaltigkeit muss in der Lage sein, die Fragen des Finanzvorstands mit Zuversicht zu beantworten – nicht durch eine Folie, sondern durch Betriebsergebnisse: bessere Entscheidungen, bessere Leistung und eine klarere Linie von verantwortungsbewusster Beschaffung zu nachhaltigem Geschäftswert.

Von der Compliance zur Zusammenarbeit: Lieferanten als Partner, nicht als Checkboxen

Die überzeugendsten Geschichten handelten nicht von perfekten Scorecards. Sie handelten von Lieferantenpartnerschaften und davon, was nötig ist, um von der Sicherheit zur Wirkung zu gelangen. Das kam in „Peeling Back the Curtain: Building a Sustained Advantage in Procurement“ (Hinter den Kulissen: Aufbau eines nachhaltigen Vorteils in der Beschaffung) mit den Preisträgern Schneider Electric und Siegwerk deutlich zum Ausdruck.

Christophe Quiquempoix, Sustainable Procurement Director bei Schneider Electric, machte eine wichtige Aussage zum Thema Skalierung: Da die Emissionen der Lieferanten in der Regel die betrieblichen Emissionen in den Schatten stellen, führt der Weg zu einer bedeutenden Wirkung über die Lieferkette. Sein aufschlussreichster Punkt betraf nicht Audits oder Ratings, sondern das, was danach kommt: „Die Arbeit besteht nicht darin, das Audit durchzuführen. Die Arbeit besteht darin, die von uns identifizierten Probleme wirklich zu lösen.”

Die Geschichte von Schneider Electric unterstreicht, dass „Design for Execution“ wie öffentliche Verpflichtungen, vierteljährliche Fortschrittsberichte und leistungsbezogene Anreize aussieht. Cathleen Hansohm, Global Supply Chain Sustainability Manager bei Siegwerk, beschrieb ein pragmatisches, von der Realität geprägtes Modell: Risikobewertungen sind notwendig, aber Fragebögen ändern nichts an den Bedingungen vor Ort. Veränderungen geschehen, wenn Lieferanten durch Workshops, Programme zum Kapazitätsaufbau und gezielte Vertiefungen in den Bereichen mit dem höchsten Risiko unterstützt werden.

Diese partnerschaftliche Denkweise spiegelte sich auch in „The Double-Edged Sword: AI, Energy & The Future of Sustainable Trade“ mit der britischen Klimabeauftragten Rachel Kyte und dem Bestsellerautor zum Thema Nachhaltigkeit Andrew Winston wider, in dem die Realität der globalen Lieferkette im Mittelpunkt stand. Sie hoben hervor, wie Entwicklungsländer einen schnellen Zugang zu Energie anstreben, um am Übergang zu KI und einer sauberen Wirtschaft teilhaben zu können – und wie die Beschaffung direkt an dieser Bruchlinie angesiedelt ist.

Die nächste Herausforderung: Nachhaltigkeit zur einfachen Wahl machen

Zu den praktischsten Sitzungen gehörten diejenigen, die sich mit der größten Herausforderung im modernen Beschaffungswesen befassten: dezentraler Einkauf und Long Tail. In „Making Sustainable Purchasing the Easy Choice at Scale“ konzentrierten sich Monica Visconti-Patel, Chief Marketing Officer bei EcoVadis, und Blake Westerdahl, Senior Manager bei Amazon Business, auf den „Wilden Westen“ der Nachhaltigkeit – die Tausenden von Einkäufen, die außerhalb des strategischen Lieferantenkerns getätigt werden.

Westerdahl fasste die Lücke einfach zusammen: „Das Kernproblem ist Reibung.” Er zitierte Umfrageergebnisse, die zeigen, dass die Absicht hoch ist – 81 % der Beschaffungsleitenden sagen, dass ESG-Faktoren bei Kaufentscheidungen eine Rolle spielen –, aber die Umsetzung scheitert, weil 85 % sagen, dass es schwierig ist, nachhaltige Lieferanten zu finden.

Die Verhaltensanalyse war der eigentliche Durchbruch: Mitarbeitende, die Kleinartikel kaufen, legen Wert auf Schnelligkeit. „Wenn Sie für einen Artikel im Wert von 50 Dollar einen aufwendigen Compliance-Prozess einführen, werden die Mitarbeitenden einen Weg finden, diesen zu umgehen.“ Das bedeutet, dass Nachhaltigkeit nicht allein durch Richtlinien und Portale erreicht werden kann. Sie lässt sich nur dann skalieren, wenn sie am Kaufort gefördert, eingebettet und sichtbar gemacht wird – in den Tools, die die Menschen bereits nutzen, in dem Moment, in dem sie bereits kaufen.

Diese Langzeitperspektive knüpft auch an ein übergeordnetes Konferenzthema an: In der nächsten Ära der nachhaltigen Beschaffung geht es weniger um mehr Aufwand als um besseres Design.

KI ist der Kraftmultiplikator

Künstliche Intelligenz war ein zentrales Thema der Sustain 2026 und veränderte die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen getroffen werden, die Komplexität der Lieferketten und die Art und Weise, wie Risiken auftreten. Dies zeigte sich in zweierlei Hinsicht: als Beschleuniger für Klimaschutzmaßnahmen und als soziale und ökologische Herausforderung, neben einer Herausforderung in Bezug auf Vertrauen und Governance.

Es wurde als Übergang von reaktiver Überwachung zu proaktivem Handeln diskutiert – Vorhersage des Entwaldungsrisikos, Verbesserung der Hochwasservorhersage, Beschleunigung der Planung von Dachsolaranlagen und Ermöglichung einer intelligenteren Energienutzung. Die Konferenz befasste sich auch mit dem ökologischen Fußabdruck der KI und hob die Bedeutung von Transparenz, Effizienz und sauberer Energieversorgung hervor, da die digitale Infrastruktur rasch wächst.

Die Produktvision von EcoVadis, „More Than A Score: The Future of Responsible Growth” (Mehr als eine Punktzahl: Die Zukunft verantwortungsvollen Wachstums), konzentrierte sich hingegen auf den Aspekt des Vertrauens. Krishna Panicker, Chief Product Officer bei EcoVadis, beschrieb KI als Kraftverstärker und warnte davor, dass es immer einfacher werden wird, glaubwürdig aussehende synthetische Nachhaltigkeitsdaten zu generieren. Die Schlussfolgerung aller Sitzungen war einheitlich: Vertrauenswürdige, verifizierte Daten werden zu einer unverzichtbaren Infrastruktur für KI-gestützte Arbeitsabläufe und skalierbares Lieferantenengagement.

Einfach ausgedrückt: KI wird die Datenintegrität nicht verbessern – sie wird das verstärken, was bereits vorhanden ist. Umso wichtiger ist es, durch Verifizierung, Triangulation und Validierung auf Arbeitnehmerebene Vertrauen in das System aufzubauen.

Die neue Aufgabe der Beschaffung: vom Gatekeeper zum Value Architect

Die Sitzung „Vom Gatekeeper zum Value Architect” befasste sich mit der Entwicklung der Beschaffung in den letzten zehn Jahren und damit, wie sie zunehmend Entscheidungen trifft, bei denen Nachhaltigkeit eine Rolle spielt: Lieferantenauswahl, Vertragsgestaltung, Kategoriestrategie, Produktspezifikationen, Finanzierungsbedingungen und die täglichen Abwägungen zwischen Kosten, Kontinuität, CO2-Ausstoß und Risiko.

Matias Pollmann-Larsen von Accenture argumentierte, dass die Beschaffung nicht länger am Ende des Prozesses als Kontrollinstanz stehen kann. Sie muss den Prozess von Anfang an mitgestalten, indem sie Nachhaltigkeitsinformationen in den Arbeitsablauf einbindet, automatisierbare Prozesse automatisiert und menschliches Urteilsvermögen in wichtigen Fragen schützt.

Diese Meinung wurde auch in der Sitzung „Best Practices zur Steigerung des konkreten Geschäftswerts” geteilt. Ob es nun darum geht, CO2-Daten in Beschaffungsvorgänge zu integrieren, Lieferanten mit kommerziellen Signalen zu motivieren oder dezentrale Einkäufer zu besseren Entscheidungen zu bewegen – die neue Rolle der Beschaffung besteht nicht darin, das Verhalten zu kontrollieren, sondern das System so zu gestalten, dass die richtigen Entscheidungen einfacher, wiederholbar und skalierbar sind.

Die Botschaft von Sustain 2026

Sustain 2026 konzentrierte sich auf die Fähigkeit: Wie können Unternehmen in entscheidenden Momenten konsistent und in großem Maßstab handeln? Bei Tausenden von Lieferanten, Millionen von Beschaffungsentscheidungen und einer sich verschärfenden Risikolandschaft ist nicht mehr die Absicht, sondern das Design der entscheidende Faktor.

Wenn es einen Satz gibt, der das Ergebnis der Konferenz auf den Punkt bringt, dann ist es dieser: Die Gewinnenden werden nicht die Unternehmen mit den meisten Daten oder den besten Ansprüchen sein. Es werden diejenigen sein, die an jedem Punkt des Systems bessere und schnellere Entscheidungen treffen. Und zunehmend sind es die Beschaffungsleitenden im Raum, die dieses System aufbauen und Nachhaltigkeit von einer Reihe von Verpflichtungen zu einem Betriebssystem für Resilienz und verantwortungsbewusstes Wachstum machen.

Vielen Dank an alle, die Sustain 2026 möglich gemacht haben – an unsere Referent*innen für ihre Einblicke und ihre Offenheit, an unsere Sponsoren und Partner für ihre Unterstützung und an alle Teilnehmer in Paris und online für ihre Energie, ihre Fragen und ihre Zusammenarbeit, die diese Gemeinschaft ausmachen.