Sustain 2026：レジリエンスと責任ある成長のための新しい「オペレーティングシステム」

パリでの対面参加者827名、そして世界中から1,375名のオンライン参加者が集結した「Sustain 2026」の2日間は、調達、サステナビリティ、そしてビジネスリーダーたちが直面している共通の現実を浮き彫りにしました。それは、「リスク環境は激変しており、サプライチェーンこそがレジリエンス（回復力）と競争力の成否を分ける主戦場である」ということです。

基調講演、パネルディスカッション、分科会を通じて、焦点は「コミットメントや報告」から「実行」へと移りました。サステナビリティをいかにオペレーティングモデル（事業運営モデル）に組み込むか、データをいかに意思決定レベルの洞察に変えるか、そして戦略的サプライヤーからロングテールに至るまで、いかにアクションを拡大していくか。全プログラムを通じて導き出された結論は一貫していました。サステナブル調達はもはや「付随的なプログラム」ではありません。それは、信頼できるデータ、サプライヤーとのコラボレーション、そしてAIを活用したワークフローによって、迅速かつ高度な意思決定を可能にする「責任ある成長のためのオペレーティングシステム（OS）」へと進化しています

もう一つの共通テーマは、「価値こそがアクションを促す鍵である」という点です。サステナビリティがコスト競争力、供給の継続性、資金調達へのアクセス、そして顧客の期待と密接に絡み合う中、調達リーダーには測定可能な成果が求められています。単なるパフォーマンス指標の改善だけでなく、「重要な局面での意思決定の質」を向上させることが重要です。Sustain 2026では、信頼できるデータとAIツールがいかにサステナビリティを「ダッシュボードの中の数字」から「実際の調達フロー」へと移行させ、野心を永続的なビジネスの優位性に変えるかが示されました。

野心からオペレーティングモデルへ：インパクトは「設計」されるもの

冒頭で示された核心的な変化は、サステナビリティが「広範な公約」の時代を終え、「オペレーティングモデルの設計」の時代に入ったことです。「From Vision to Action – Creating Business Value that Lasts」セッションでは、サステナビリティをビジネスの外側にあるものとして扱うのをやめ、インセンティブ、調達ワークフロー、製品設計、融資条件、サプライヤー管理といった「システム」そのものに組み込むべきだという提言がなされました。

この論理は、ガバナンスとリーダーシップの議論にも引き継がれました。「The Shift from Regulatory Pressure to Strategic Necessity」と題された対談では、サステナビリティが理想論ではなく、リスク環境の変化に伴う「構造的な戦略的必然」であることが再定義されました。

ShareActionの欧州政策暫定責任者、リチャード・ガーディナー氏は、この転換を鮮やかな言葉で表現しました。「レジリエンスこそが、新しいサステナビリティである」。 洪水、保険コストの急騰、供給遮断といった影響が、抽象的な概念ではなく「ローカルな現実」として感じられるようになり、枠組みが変化したのです。INSEADの客員教授兼理事であるアネット・アリス氏は、企業の視点からこの点を補足しました。レジリエンスは多次元的であり、サステナビリティはその不可欠な要素ですが、現代のリスクは互いに絡み合っています。「リスクはもはや個別の事象ではありません。すべてが連鎖しているのです」と彼女は述べ、環境、地政学、技術のリスクが複合化する中で、これまでとは異なる「意思決定の筋力」が必要だと主張しました。

価値こそが証明：サステナビリティには「採算性」が必要

本カンファレンスは「なぜやるか」だけでなく、非常に現実的な視点で「それでどうなるか」にスポットライトをあてました。最も説得力のあるセッションでは、サステナビリティが結果を出すための攻略ポイント、つまりリスクを軽減し、利益率を保護し、資金調達を確保し、実体経済におけるレジリエンスを構築するための手段として紹介されました。

アクセンチュアのグローバル・サステナブル・バリューチェーン・リード、マティアス・ポールマン＝ラーセン氏は、「ゲートキーパーからバリュー・アーキテクトへ：AI時代の責任ある調達」において、この変化を明確にしました。彼が投げかけた問いは、「企業にデータが不足している」ということではなく、「最も重要な局面で、意思決定に使えるレベルのデータが不足している」ということでした。

「これはデータの危機ではなく、意思決定の危機である」という言葉は、多くの実務者の共感を呼びました。サステナビリティが大規模な成果を生むためには、ダッシュボードの中に留まるのではなく、利益率、スピード、リスク、レジリエンスと並んで、選定、交渉、製品選択の現場に現れなければなりません。

分科会「Best Practices to Drive Tangible Business Value」では、こうした現実がより実務的なレベルで議論されました。アクセンチュアのタラ・ミカエル氏が披露した調査結果は、着実な進展と、依然として解消されない根深い課題の両方を浮き彫りにしました。ティア1の可視性は向上していますが、ティア2になると急激に低下し、ティア3はいまだにほぼ不透明なままです。また、製品レベルのカーボンデータ収集は進んでいるものの、その多くは「ベンチマーク」に留まっており、実際の「設計決定」や「原材料の選定」にまで影響を与えるには至っていません。最も顕著な課題として、サステナビリティがいまだに実際の購買が行われる調達ワークフローから切り離されているという現状があります。

おそらく最も率直な議論が行われたのは、サプライヤーの視点に立ったときでしょう。エンゲージメントはいまだに「評価」のサイクルが中心であり、「共同イノベーション」には至っていません。ある統計がその溝を象徴しています。「顧客からサステナビリティに対して強く動機付けられている」と感じているサプライヤーはわずか17%に過ぎません。 その一方で、多くのサプライヤーは、取り組みを加速させるものとして「発注量の確約」や「優遇レート」といった商業的なインセンティブを求めています。

この日を通じて明らかになったのは、信頼性に関する「新しい基準」です。サステナビリティは、CFOからの問いに対して、スライド資料ではなく「営業結果」をもって答えられなければなりません。より良い意思決定、より高いパフォーマンス、そして「責任ある調達」から「永続的なビジネス価値」へと至る明確な道筋を示すことが求められているのです。

コンプライアンスからコラボレーションへ：チェックボックスではなくパートナーとしてのサプライヤー

最も説得力のあるストーリーは、完璧なスコアカードに関するものではありませんでした。それは「サプライヤーとのパートナーシップ」であり、単なる「保証」から「インパクト」へと移行するために何が必要か、という物語でした。その核心は、アワード受賞企業であるシュナイダーエレクトリックとジーグベルク（Siegwerk）が登壇したセッション「Peeling Back the Curtain: Building a Sustained Advantage in Procurement」で力強く語られました。

シュナイダーエレクトリックのサステナブル調達ディレクター、クリストフ・キケンポア氏は、サプライヤーによる排出量は、自社の事業活動による排出量をはるかに凌駕する可能性がある——と語りました。つまり、意味のあるインパクトへの道は、サプライヤーを経由するしかないのです。そして、彼の指摘で最も示唆に富んでいたのは、監査や格付けについてではなく、その「後」に何をするかについてでした。 「目的は監査ではなく、特定した課題を実際に解決することこそが、真の仕事なのです」。

シュナイダーの事例は、「実行のための設計」がどのようなものかを浮き彫りにしました。公的なコミットメント、四半期ごとの進捗報告、そしてパフォーマンスに連動したインセンティブ。一方、ジーグベルクのグローバル・サプライチェーン・サステナビリティ・マネージャー、キャスリーン・ハンソム氏は、現実に即した実用的なモデルを提示しました。リスクアセスメントは必要ですが、アンケートを送るだけでは現場の状況は変わりません。変化が起きるのは、ワークショップや能力構築、そしてリスクが最も高い領域へのターゲットを絞った深掘りを通じてサプライヤーを支援したときなのです。

このパートナーシップの考え方は、UK Climate Envoyのレイチェル・カイト氏と、サステナビリティ分野のベストセラー作家アンドリュー・ウィンストン氏によるセッション「The Double-Edged Sword: AI, Energy & The Future of Sustainable Trade」でも共鳴しました。ここではグローバルなサプライチェーンの現実が焦点となりました。新興国や開発途上国は、AIやクリーン経済への移行に参加するため、急速なエネルギーへのアクセスを追求しています。調達という機能は、まさにその変化の最前線に位置しているのです。

次のフロンティア：サステナビリティを「簡単な選択」にする

「Making Sustainable Purchasing the Easy Choice at Scale」セッションでは、戦略的な主要サプライヤー以外で行われる数千件の購買、いわば「ロングテール」に焦点が当てられました。

Amazon Businessのブレイク・ウェスターダール氏は、このギャップを極めてシンプルに要約しました。「核心にある問題は、フリクションである」。 調査によると、調達リーダーの81%が「購買決定においてESG要因は重要である」と回答していますが、85%が「サステナブルなサプライヤーを見つけるのは困難である」としており、実行段階で頓挫しています。

ここでの洞察は、小口の購入を行う従業員は「スピード」を最優先するということです。「50ドルの備品を買うのに複雑なコンプライアンス・プロセスを課せば、従業員はそれを回避する方法を見つけるでしょう」。つまり、サステナビリティを拡大させるのは、ポリシー文書ではなく、人々がすでに使っているツールの中で、購入の瞬間に組み込まれていることなのです。

AIはインフラになり、信頼がその乗数となる

言うまでもなく、AIはSustain 2026を通じて、意思決定の速さを変える実在の力として語られました。それは「後追い的なモニタリング」から、森林破壊リスクの予測やスマートなエネルギー利用といった「先見的なアクション」へのシフトを意味します。

一方で、「More Than A Score: The Future of Responsible Growth」では、信頼の側に焦点を当てました。CPOのクリシュナ・パニッカー氏は、AIは力を拡大させると同時に、それらしい「合成データ」も簡単に生成されるようになると警告しました。結論は一貫しています。「信頼できるデータ」は、AIを活用したワークフローにとって不可欠なインフラになります。 AIはデータの完全性を修正してはくれません。そこにあるものを増幅させるだけです。だからこそ、検証と現場レベルのバリデーションが、システムに信頼を組み込むためにさらに重要になります。

端的に言えば、AIがデータの整合性を直してくれるわけではありません。AIは、入力されたデータの質をそのまま結果に反映させる存在に過ぎません。だからこそ、データの検証や多角的な分析、そして現場作業員レベルでの事実確認がいっそう重要になります。後付けで信頼を足すのではなく、システムそのものに信頼を組み込んでいかなければならないのです。

調達の新しい使命：ゲートキーパーから「バリュー・アーキテクト」へ

調達部門の役割について、講演者たちはこの10年間の進化を強調しました。サステナビリティが現実のものとなる意思決定（サプライヤー選定、カテゴリー戦略、価格・カーボン・リスクのトレードオフなど）を、調達部門がいっそう担うようになっています。

その結果、調達はプロセスの最後にある「チェックポイント」であってはなりません。プロセスをスタートから形作る「バリュー・アーキテクト」である必要があります。サステナビリティのインテリジェンスをワークフローに埋め込み、正しい決定をより簡単に、反復可能で、拡張可能なものにするシステムの設計者としての役割です。

こうした視点は、「 Best Practices to Drive Tangible Business Value」や「Making Sustainable Purchasing the Easy Choice at Scale」といった各セッションでも共鳴していました。 カーボンデータをソーシングに統合すること、商業的なシグナルでサプライヤーを動機付けること、あるいは分散した買い手をより良い選択肢へと導くこと。これらすべての挑戦において、調達に求められる新しい役割は、行動の「管理役」ではありません。正しい意思決定が、より簡単に、反復可能で、拡張可能なものになるように「システムを設計する人」になることなのです。

Sustain 2026からのシグナル

差別化要因はもはや「意図」ではなく「設計」にあります。 「勝者は、最も多くのデータを持っている企業でも、最も立派な主張をしている企業でもない。システムのあらゆる接点において、より良い意思決定を、より速く行える企業である」。

調達リーダーたちは今、サステナビリティを一連の公約から、レジリエンスと責任ある成長のための「オペレーティングモデル」へと変える、そのシステムを構築しているのです。

Sustain 2026を可能にしてくださったすべての方々に感謝いたします！